InCSR

Krīzes un citi pārmaiņu procesi jau sen nav nekas rets un ekskluzīvs – tā ir mūsu ikdiena. Neraugoties uz to, Latvijas korporatīvajā vidē ir novērojama rezervēta attieksme gan pret sistemātisku pārmaiņu plānošanu, gan krīžu preventīvu novēršanu. Ar mērķi noskaidrot dažādu organizāciju reālo gatavību krīzes situācijām, izglītojošās platformas “Vadi pārmaiņas” autori 2022.gada nogalē īstenoja aptauju*, kuras rezultāti liecina, ka Latvijas organizācijās ir novērojama tendence nedomāt par nākotni, bet straujā darba procesu digitalizācija ir mīts.

Pētījuma dati liecina, ka pārmaiņas ir kļuvusi par neatņemamu Latvijas organizāciju ikdienas sastāvdaļu. Tiesa, lai arī vairums jeb 73% respondentu ir pārliecināti, ka šogad pārmaiņu būs tik pat daudz kā 2022.gadā vai pat vairāk, gatavību vadīt gaidāmās pārmaiņas un ar tām saistītos komunikācijas procesus viņi vērtē piesardzīgi. Un ne bez pamata. Jo uzskats, ka visi zina, kā rīkoties krīzes situācijās, jo tādas jau ir piedzīvotas, turklāt ne reizi vien, ir maldīgs. To apstiprina arī pētījuma dati – katrā trešajā uzņēmumā un iestādē pārmaiņu procesi tiek īstenoti, vadoties pēc sajūtām.

Lai arī pieredze rāda, ka organizācijas, kuras piestrādā pie saviem krīžu vadības plāniem nopietni un savlaicīgi, jebkādiem pārmaiņu procesiem pielāgojas ātrāk un efektīvāk, skaidrus pārmaiņu mērķus definē un to īstenošanas plānus izstrādā tikai 13% uzņēmumu un iestāžu. Tas uzskatāmi parāda, ka Latvijā pārmaiņu vadība un ar to saistītā komunikācija kā ierasta prakse ir vēl sākotnējā attīstības stadijā, uzsver šī pētījuma autori: pārmaiņu un vadītprasmju attīstības koučs (PCC), PhD Anita Gaile, pārmaiņu un personālvadības konsultants, organizāciju attīstības centra “Spring Valley” vadītājs Jānis Gredzens, pārmaiņu komunikācijas stratēģe Ieva Zaumane un krīžu vadības treneris un konsultants Ojārs Stūre.

Tāpat gan pētījuma dati, gan arī ekspetu novērojumi liecina, ka izpratne par pārmaiņu vadību, ar to saistītajiem Latvijas korporatīvajā vidē nav viennozīmīga. Proti, pārmaiņu vadība nereti tiek jaukta ar krīzes vadību. Atšķirība ir tajā, ka pirmajā gadījumā runa ir proaktīvu rīcību (strukturēti vadot pārmaiņas, organizācija gatavojas nākotnei, kas top), kamēr otrajā – par reaktīvu rīcību (izmaiņas organizācijā tiek ieviestas, reaģējot uz ārkārtas notikumiem ārējā vai iekšējā vidē). Citiem vārdiem sakot, organizācijas vadības kontekstā pārmaiņas nozīmē mainīt cilvēku rīcību un uzvedību (organizācijas kultūru), procesus un struktūras ar mērķi uzlabot darba izpildi. 

Izplatītākie organizāciju pārmaiņu procesi Latvijā 2022.gadā

Kāda veida pārmaiņu procesi uzņēmumus un iestādes Latvijā sagaida šogad, prognozēt ir pāragri, taču no pētījuma datiem izriet, ka pērn visbiežāk notikušās pārmaiņas ir saistītas ar organizācijas vadības komandas maiņu, kam seko organizācijas struktūras maiņa un darba procesu maiņa. Pārsteidzoši, bet fakts – biznesa procesu digitalizācija “popularitātes” ziņā ierindojusies tikai ceturtajā vietā, neraugoties uz to, ka globālās pandēmijas laikā apzinātā nepieciešamība spēt vadīt, organizēt un darīt attālināti varētu būt rosinājusi organizācijas primāri pievērsties tieši šī jautājuma risināšanai. Ekspertu vērtējumā šāds rezultāts varētu norādīt uz to, ka esošajām vadības komandas nebija pietiekami elastīgas, tām pietrūka digitalizācijas procesu vadībai nepieciešamās kompetences vai arī digitalizācija, iespējams, nav Latvijas uzņēmumu un organizāciju jauno stratēģiju prioritāšu sarakstā. 

Jāpiebilst, ka, vērtējot, kuras no notikušajām pārmaiņām ir bijušas veiksmīgas, respondenti norāda, ka tieši uz digitalizācijas projektiem – tie ir paveikti noteiktajā laikā un paredzētajā budžetā. 

Komunikācijas loma pārmaiņu vadības procesos

Pētījuma dati ļauj secināt, ka tā dalībnieki samērā augstu vērtē savu organizāciju gatavību krīzes situācijām, kas ir viens no nozīmīgākajiem pārmaiņu procesu katalizatoriem, – 66% zina kā rīkoties šādās situācijās, bet 59% domā, ka ir tām gatavi. Lai arī salīdzinoši biežāk uz to norāda cilvēki, kuru skatījumā viņu pārstāvētās organizācijas iepriekš ir pārvarējušas krīzes situācijas veiksmīgi, sistemātiskie priekšnoteikumi neattaisno šādu pašvērtējumu. Iemesls? Pirmkārt, tikai 25% respondentu atzīst, ka pēdējā laikā ir piedalījušie krīžu vadības mācībās. Otrkārt, vairāk nekā pusei jeb 64% uzņēmumu un iestāžu nav krīžu (vai pārmaiņu) vadības plāna vai arī tas ir izveidots “tikai ķeksīša pēc”. Tas viss norāda uz vispārēju tendenci nerēķināties ar iespējamajiem riskiem un negatavoties arī pārmaiņām, t.i., nedomāt par nākotni.

Atbildot uz jautājumu, kas ir bijuši lielākie šķēršļi veiksmīgai pārmaiņu procesu īstenošanai viņu pārstāvētajās organizācijās, teju katrs otrais respondents kā galveno iemeslu min nepietiekamu komunikāciju (tikai 6% respondentu atzīst, ka pārmaiņu komunikācija ir bijusi veiksmīga). Kas ir interesanti – ja uzņēmumu un iestāžu augstākās vadības pārstāvji uzskata, ka pārmaiņu procesu komunikācija notiek, gan individuāli pārrunājot ar darbiniekiem iecerētās pārmaiņas, gan uzklausot viņu atgriezenisko saiti, darbinieki norāda, ka komunikācija par pārmaiņu procesiem parasti tiek īstenota vien tad, kad viss jau ir izlemts, t.i., neiesaistot šajos procesos cilvēkus, kuru darbu pārmaiņas potenciāli varētu ietekmēt visvairāk. Šis aspekts, iespējams, norāda uz to, ka augstākā vadība un darbinieki dzīvo katrs savā “burbulī” un ne vienmēr runā vienā valodā; ka augstākās vadības pārstāvji parasti pieņem, ka daudzi lēmumi ir “paši par sevi saprotami”. 

Kā otrs izplatītākais šķērslis veiksmīgai pārmaiņu procesu īstenošanai tiek minēts pārāk liels pārmaiņu procesu īpatsvars, kas organizācijā notiek vienlaikus (33%), un efektīvu pārmaiņu procesu īstenošanai nepieciešamo resursu trūkums (29%).  

Pārmaiņu vadības labā prakse

Starp pārmaiņu vadības labās prakses piemēriem, ko saskaņā ar pētījuma rezultātiem īsteno uzņēmumi un iestādes Latvijā, īpašas pieminēšanas vērti ir četri: regulāra komunikācija par pārmaiņu norisi (19%), precīza pārmaiņu mērķu un uzdevumu definēšana (18%), atbildības par pārmaiņu ieviešanu noteikšana konkrētam cilvēkam (16%), kā arī detalizētu pārmaiņu ieviešanas plānu izstrāde (15%).

Tomēr ir būtiski ņemt vērā, ka kvalitatīva pārmaiņu procesu īstenošana bez darbinieku iesaistes nav iespējama. Uz jautājumu, kas veicina viņu iesaisti pārmaiņu procesos, 71% respondentu norāda, ka cilvēkiem ir svarīgi saprast pārmaiņu mērķi un nepieciešamību. Tāpat katrs trešais vēlas saprast personiskos ieguvumus no pārmaiņām un novērtē iespēju apgūt un īstenot praksē jaunas zināšanas un prasmes. Bet katram ceturtajam, īpaši augstākā līmeņa vadītājiem, ir svarīgi saņemt novērtējumu par to, kā viņi strādā jaunajos apstākļos.

Ko tālāk?

Pētījuma autori ir vienisprātis – vislielākās iespējas veicināt kvalitatīvu pārmaiņu vadības praksi Latvijā ir, pilnveidojot pārmaiņu komunikācijas procesus.

Vienlaikus ir jāņem vērā fakts, ka Latvijas organizācijās aizvien lielāku popularitāti iemanto ideja par pārmaiņu kultūras izveidi. Tiesa, lai saprastu, kas tieši tiek saprasts ar terminu “pārmaiņu kultūra”, nepieciešams turpināt pētījumus par šo tēmu. Kā nekā, pārmaiņu kultūra savā būtībā ir nepārtraukta esošās kārtības izaicināšana, kas neveicina stabilitāti, jo iet roku rokā ar krīzēm.

.

* Pētījuma ietvaros tik aptaujāti 90 dažādu organizāciju pārstāvji, no kuriem 66 bija augstākā līmeņa vadītāji. Tā rezultāti tiks izmantoti, lai izstrādātu efektīvus risinājumus pārmaiņu vadības labās prakses veicināšanai Latvijā.