InCSR

Nevienam nav noslēpums, ka darbinieki ir viens no vērtīgākajiem uzņēmumu resursiem. Tomēr, domājot par uzņēmumu attīstību 2020. gadā un nedaudz tālākā perspektīvā, darba devējiem ir jāņem vērā, ka darbinieku loma organizācijās būtiski palielinās.

Jānis Gredzens, organizāciju attīstības centra “Spring Valley” valdes loceklis, pārmaiņu un personālvadības eksperts

Klasiskais darba organizācijas modelis, kurā tiek pieņemts, ka vadītājs zina visu, tāpēc padotie viņam “akli” seko, šobrīd vairs īsti nestrādā. Ja nu vienīgi militārajā jomā, kur disciplīnai būtiska nozīme.

Šobrīd tieši no darbiniekiem ir atkarīgs, kā organizācija attīstīsies. Tādēļ ir svarīgi iesaistīt viņus uzņēmuma procesos nevis caur amatu aprakstiem, pienākumiem, rīkojumiem, bet gan ļaujot uzņemties iniciatīvu, pieņemt atbildīgus lēmumu u.tml., kas rada sajūtu, ka tevī ieklausās, tevi novērtē. Tas motivē cilvēkus strādāt vairāk, ātrāk, efektīvāk, kā arī veicina viņu lojalitāti organizācijai. Ne velti augstāka produktivitāte un darba efektivitāte parasti novērojama uzņēmumos, kuros tiek īstenots tā dēvētais “horizontālais” vadības modelis.

Nenoliedzami, “horizontālais” vadības modelis uzņēmumiem ir nopietns izaicinājums, jo vadītāji nereti ir spiesti pieņemt darbā speciālistus, kuri ir profesionālajā ziņā ir spējīgāki par viņiem pašiem. Taču panākumu atslēga šajos gadījumos ir nebaidīties un spēt vadīt šos cilvēkus, attīstīt un motivēt, izmantojot daudzveidīgus rīkus, jo viena pieeja visiem vairs neder.

Pirmajā vietā – darbinieku individuālās vēlmes un vajadzības

Fakts, ka visus darbiniekus mūsdienās vairs nevar vērtēt pēc vienotiem standartiem, ir viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc uzņēmumiem, kuri orientēti uz ilgtspējīgu attīstību, šobrīd jādomā par fokusa maiņu – no kopējo darbinieku attīstības procesu uzlabošanas uz individuālu pieeju katram darbiniekam. Un tas nav stāsts tikai par vadītāja spēju pamanīt, novērtēt un prasmīgi izmantot darbinieku individuālās kompetences komandas ikdienas darba organizēšanā. Tikpat svarīgi ir pamanīt un izvērtēt katra darbinieka individuālās vēlmes un vajadzības. Piemēram, “noķert” īsto brīdi, kad kāds sāk stagnēt, zaudē motivāciju vai ir tuvu izdegšanas robežai u.tml., un iniciēt pārmaiņas.

Jāpiebilst, ka pārmaiņām ne vienmēr ir jābūt vērienīgām. Dažkārt pietiek piešķirt darbiniekam brīvu dienu vai nedēļu, nosūtīt viņu pieredzes apmaiņā uz kādu no uzņēmuma ārvalstu filiālēm vai pie sadarbības partnera, nodrošināt apmācības profesionālo kvalitāšu pilnveidei u.tml.

Atsevišķos gadījumos, lai nezaudētu vērtīgu darbinieku, ir vērts piemeklēt viņa interesēm, individuālajām kompetencēm piemērotu amatu citā struktūrvienībā, kas arī ir viens no darbinieka izaugsmi veicinošiem faktoriem. Tiesa, ar vadītāja iniciatīvu šajā gadījumā vien ir par maz. Arī pašam darbiniekam ir jābūt spēcīgai iekšējai motivācijai kaut ko mainīt.

Ilgtspējīgas izaugsmes pamatā ir kvalitatīvs dialogs

Ļoti nozīmīga loma individuālās pieejas nodrošināšanā ir ikgadējā darba izpildes novērtējuma kvalitātei, jo atgriezeniskā saite ir viens no darbinieku motivēšanas rīkiem. Proti, šiem novērtējumiem ir pievienotā vērtība vien tad, ja tos organizē sarunas formā – kā kvalitatīvu dialogu starp darbinieku un vadītāju, fokusējoties ne vien uz darbinieka sniegumu, bet arī labsajūtu un to veicinošajiem faktoriem, attīstības iespējām. Taču ir jāatceras – ja vadītājam patīk būt priekšniekam, dialogs neveidojas, jo priekšnieks vienmēr visu zina labāk.

Pastāv uzskats, ka optimāli ir organizēt šādas pārrunas vienu līdz divas reizes gadā, ko praktizē lielākā daļa uzņēmumu. Taču pieredze liecina, ka šobrīd, mainoties tirgus apstākļiem, daudz efektīvāk darbinieku resursus pārvalda uzņēmumi, kuri šīs pārrunas organizē biežāk – reizi ceturksnī vai pat mēnesī. Šāda pieeja ļauj “turēt roku uz pulsa” un prognozēt, savlaicīgi identificēt un novērst dažādas problēmsituācijas.

Elastīga bonusu sistēma veicina darbinieku motivāciju

Runājot par individualizēto pieeju katram darbiniekam, nevar aizmirst arī par tā dēvēto labumu grozu, kam joprojām ir ļoti nozīmīga loma viņu motivācijas, lojalitātes veicināšanā. Proti, šobrīd vairs nav būtiski, cik daudzveidīgi labumi tiek nodrošināti darbiniekiem. Daudz lielāka nozīme ir tam, cik lielā mērā tie ir pielāgoti katram darbiniekam. Tas nozīmē, ka labumu grozam ir jākļūst elastīgākam.

Piemēram, standarta veselības apdrošināšanas polisi darbinieki šobrīd uztver vairāk kā normu, nevis bonusu. Papildu pievienoto vērtību tai var piešķirt, iekļaujot apmaksātas sporta nodarbības. Turklāt darbinieki no Cēsīm, Jelgavas vai Liepājas jutīsies vairāk novērtēti un motivēti, ja viņi šīs sporta iespējas varēs izmantot savā pilsētā, nevis tikai noteiktos sporta klubos Rīgā.

Tāpat, ja vēl salīdzinoši nesenā pagātnē par vērtīgu labumu darbinieku piesaistei un motivēšanai tika uzskatīts mobilais telefons vai dienesta automašīna, šobrīd darba ņēmēji lielāku vērtību piešķir tādiem bonusiem kā iespējai iegūt lietošanā jaunāko “iPhone” vai “Samsung” viedtālruņa modeli, apmaksātu autostāvvietu biroja tuvākajā apkārtnē u.tml.

Paaudžu atšķirības veicina, nevis bremzē izaugsmi

Tomēr visvairāk darbinieki šobrīd novērtē lietas, kas ļauj viņiem nodrošināt privātās un daba dzīves līdzsvaru, piemēram, attālināta darba iespējas un elastīgu darba laiku. Šiem jautājumiem, izvēloties potenciālo darba devēju, īpašu vērību pievērš tā dēvētie “digitālie pilsoņi” jeb darba ņēmēji vecumā līdz 25 gadiem. Tomēr tie ir saistoši arī vidējai paaudzei jeb “mileniāļiem”. Tikmēr vecāka gada gājuma cilvēkiem šāda darba organizācija bieži nav pieņemama, jo viņi ir konservatīvāki, turklāt ir pieraduši strādāt “no zvana līdz zvanam”.

Jā, šīs paaudžu atšķirības var radīt domstarpības dažādos ikdienas procesos. Taču tas nenozīmē, ka, veidojot uzņēmuma komandu, ir jāfokusējas tikai uz noteiktām darbinieku paaudzēm. Pieredze liecina, ka komandas, kurās tiek kombinēti dažādu paaudžu darbinieki, strādā daudz efektīvāk, jo šie cilvēki viens otru papildina. Darba devēja atbildība ir veicināt šo dažādo paaudžu darbinieku sadarbību.

Jāpiebilst, ka šajā gadījumā ir svarīgi ne tikai apzināt un prasmīgi izmantot darbinieku stiprās puses. Ir arī jāļauj darbiniekiem pašiem attīstīt sadarbība. Piemēram, caur dažādiem kopprojektiem, jo ir pierādīts, ka cilvēks dažādās grupās uzvedas atšķirīgi. Un ir regulāri jāizvērtē darba procesi un rezultāti, lai samazinātu potenciālos biznesa riskus.

Runājot gan par darbinieku sadarbības veicināšanu, gan arī par jebkuriem pārmaiņu vadības procesiem uzņēmumā, ir jāņem vērā viena sena dzīves patiesība – nemest plinti krūmos pēc pirmās neveiksmes!