InCSR

Lai gan globālā pandēmija ir iegājusi sava veida “pasīvajā” fāzē, tās ietekme uz dažādu uzņēmumu darba organizācijas procesiem ir jūtama joprojām. Jāsaka gan, ka tas nav tikai tāpēc, ka aizvien vairāk darbinieku vismaz daļu darba laika nedēļā vēlas strādāt attālināti, kas organizācijām liek pārorientēties uz tā dēvēto hibrīda darba modeli ar visām no tā izrietošajām sekām. Administratīvais slogs, ko pēdējo divu gadu laikā radījusi noteiktu epidemioloģisko ierobežojumu ieviešana, mainīšana un ievērošana, patērēja lielāko daļu personālvadības resursu, kas citos apstākļos tiktu efektīvi izmantoti citiem mērķiem, piemēram, organizācijas vērtību iedzīvināšanai vai darbinieku labbūtības veicināšanai ilgtermiņā.

Jānis Gredzens, organizāciju attīstības centra “Spring Valley” vadītājs, Ilgtspējas indeksa eksperts darba vides jautājumos

Ilgtspējas indeksa rezultāti liecina, ka daba devēji šobrīd īsteno salīdzinoši maz klātienes aktivitāšu ar mērķi veicināt darbinieku iesaisti un sadarbību. Perspektīvā tas var radīt virkni izaicinājumu, jo neviena attālinātās sadarbības forma nevar 100% aizstāt klātieni. Piemēram, ja runājam par darbinieku labsajūtu un produktivitāti veicinošajiem faktoriem, ļoti būtiska loma ir tiešam kontaktam ar vadītāju un kolēģiem. Ja šis moments izpaliek, jo darba devējam ir citas prioritātes, būtisks personāla mainības pieaugums, kas tradicionāli iet roku rokā ar ievērojamu cilvēku un finanšu resursu pieaugumu, perspektīvā ir garantēts.

Tāpat attālinātais darbs ir vēl vairāk veicinājis vajadzību pēc līderības prasmju attīstīšanas vadītājiem, lai nodrošinātu ikviena darbinieka individuālo motivāciju ceļā uz organizācijas mērķu īstenošanu. Vadītāju galvenais uzdevums, strādājot attālināti, ir veltīt vairāk laika ne vien komunikācijai ar visu komandu, bet arī ar katru tās pārstāvi individuāli. Tieši individuāla pieeja, kas ļauj izzināt darbinieku patiesās vēlmes un vajadzības, spējas un iespējas, ir aspekts, kas jau šobrīd nodrošina darba devējiem būtiskas priekšrocības konkurences cīņā par talantiem un ne tikai tiem.

Neapšaubāmi, darba devējiem ir jāpievērš lielāka uzmanība arī atalgojuma sistēmu pilnveidei, ņemot vērā gan esošo un potenciālo darba ņēmēju vajadzības, gan arī ar ekonomiskajiem, politiskajiem un sociālajiem procesiem saistītās izmaiņas – inflāciju, pārtikas un energoresursu sadārdzinājumu u.c. Piemēram, Krievijas un Ukrainas kara rezultātā pieaugošās energoresursu, pārtikas preču, dažādu pakalpojumu u.tml. cenas šobrīd veicina pieprasījumu pēc augstāka algu līmeņa. Uzņēmumiem, kuri ignorēs šo pieprasījumu, ir jārēķinās ar tālejošām sekām. Proti, kad esošais atalgojums, piemaksu sistēmas un vienotās labumu pakas nespēj apmierināt darbinieku primārās vajadzības, streiku, kā arī jau iepriekš minētās personāla mainības iespējamība būtiski palielinās.

Jāpiebilst, ka tikpat liela vērība šobrīd jāpievērš arī darbinieku profesionālajai attīstībai, bet īpaši viņu digitālo un sociālo prasmju veicināšanai. Diemžēl mani līdzšinējie novērojumi liecina, ka resursu trūkums nebūt nav galvenais iemesls, kāpēc dažādas organizācijas vilcinās ar investīcijām darbinieku izaugsmē, lai gan tas ne vienmēr nozīmē ārpakalpojumu izmantošanu – teju jebkura organizācija savu darbinieku profesionālo pilnveidi var nodrošināt arī ar iekšējiem resursiem. Daudziem darba devējiem pietrūkst labās gribas doties attīstības virzienā, bet ir arī tādi, kuru dienas kārtībā ir citas prioritātes. Taču jāatzīst, ka ilgtermiņā šāda stratēģija nav ilgtspējīga! Ir pierādīts, ka jebkāda veida darbinieku attīstības aktivitātes vai mācības ne vien uzlabo viņu konkurētspēju darba tirgū, bet arī veicina organizāciju attīstības potenciālu – palielinās darbinieku iesaiste, lojalitāte un produktivitāte, organizācijas mērķi tiek sasniegti ātrāk, krīzes situācijas tiek pārvarētas veiksmīgāk u.tml.

Šaubu nav – izveidot ilgtspējīgu darba vidi, īstenot kvalitatīvu darba devēja un darba ņēmēja sadarbību kļūst aizvien grūtāk. Taču tas nav arī neiespējami. Galvenais ir sākt, jo tieši darīšana nevis runāšana ir nākotnes līderu spilgtākā iezīme.